➤ J. MÜLLER – ZAHLEN UND FAKTEN IM ÜBERBLICK

In der Nische führend. Im Mittelstand verankert. In der Region verortet. Gemeinsam lösungsorientiert. Aus Tradition innovativ.

Aus unserem Leitbild

(GRI 2-6) Die Entwicklung der Vermögens- und Finanzlage sowie die operative Ertragslage schätzen wir als gut ein. Der Anstieg der Umsatzerlöse führen wir in erster Linie auf die deutlich positive Entwicklung im Bereich Forstprodukte/ Holz und Kaffee zurück.

  • 200 Jahre J. Müller

  • Inbetriebnahme des Silo 6. Rund 47.000 t zusätzliche Lagerkapazitäten wurden geschaffen. Größte Einzelinvestition in der Firmengeschichte.

  • Beginn der Herrichtung des 55 ha großen Hafenerweiterungsgebietes Brake Nord (Niedersachsenkai) mit einer 450 m langen Schwerlastkaje für den Umschlag von Schwer- und Stückgut.

  • Weltweite Premiere – Inbetriebnahme des pneumatischen Löschgeräts mit 600 t/h Löschleistung mit nur einem Saugrohr.

  • Bautechnische Innovation – Mehrzweckhalle für regenempfindliche Massenstückgüter in drei Sektoren, die über verschiebbare Dächer durch die Drehwippkräne direkt aus Seeschiffen bedient wird.

  • Umbau der Becher-Elevatoren zu pneumatischen Hebern, um die Effizienz der Getreideumschlagsanlage zu erhöhen.

  • Gründung des Speditionsgeschäftes durch Johann Müller.

DAS IST J. MÜLLER

Kundenorientiert. Flexibel. Innovativ. Ökologisch.

(GRI 2-6, GRI 2-1) Wir sind Norddeutschlands führender Anbieter von Seehafen-Logistik-Dienstleistungen für Agrar-, Schütt- und massenhafte Stückgüter. Als mittelständisches Familienunternehmen – geführt in der 6. Generation – blicken wir auf eine über 200-jährige Unternehmenstradition zurück. Wir haben dabei jederzeit die Zukunft im Blick: Denn 200 Jahre, das schafft man nur, wenn man immer wieder an innovativen Lösungen arbeitet. Hand in Hand. Im Unternehmen selbst und mit Kunden, Dienstleistern sowie Stakeholdern. Wir sehen uns als wirtschaftlichen Motor der Unterweserregion, modernen Dienstleister, hanseatisch-verlässlichen Geschäftspartner und verantwortungsvollen Arbeitgeber.

(GRI 2-7, GRI 2-8)

Anzahl der Mitarbeiter exklusive Auszubildende

(GRI 2-1) Der J. MÜLLER Konzern betreibt Seehafenterminals für den Umschlag und die Seehafenlogistik von massenhaften Schütt- und Stückgütern sowie Projektladung. Die Standorte befinden sich in Brake und Bremen. Neben Umschlag und Lagerung in den Seehafenterminals bieten wir auch Speditions- und Befrachtungsdienstleistungen an. Als Drittes bieten wir weitergehende produktspezifische Bearbeitungsmöglichkeiten an – je nach Kundenwunsch.

So sieht die Konzernstruktur aus

(GRI 2-7, GRI 2-28, GRI 2-15) Wir sind tarifgebundenes Mitglied des Zentralverbandes der deutschen Seehafenbetriebe e. V., Hamburg. Der Tarifvertrag gilt für all unsere gewerblichen Arbeitnehmer. Für unsere kaufmännischen Arbeitnehmer gilt dieser Tarifvertrag nicht. Sie haben individuelle, einzeltarifliche Verträge. Weiter sind wir Mitglied in diesen Verbänden: Wirtschaftsverband Weser e. V., Bremen sowie Deutscher Verband Tiernahrung e. V., Bonn. Wir sind Mitglied in weiteren Verbänden (siehe Anhang).

Strategisch

Die J. MÜLLER AG sitzt in Brake und agiert als Immobilien- und Managementgesellschaft. Sie steuert einerseits den Konzern strategisch. Andererseits verwaltet Sie das Anlagevermögen, das zu ihrem Eigentum gehört. Dieses verpachtet sie an die operativen Gesellschaften. Das Anlagevermögen befindet sich in den Häfen in Brake und Bremen. Es setzt sich zusammen aus: Umschlagsmaschinen, stationärer Fördertechnik, Silos, Lagerhallen und Freiflächen.

(GRI 2-1) Die J. MÜLLER AG ist keine börsennotierte Aktiengesellschaft. Sie gehört drei Familienstämmen. Die Aktien sind vinkulierte Namensaktien, die auf die drei Gesellschafterstämme verteilt sind.

Operativ

Die wesentliche operative Gesellschaft heißt: J. MÜLLER Weser GmbH & Co. KG. Sie sitzt in Brake. Sie betreibt die oben genannten Seehafenterminals, jedoch nicht das Schwefelgeschäft. Dieses wickelt die LogServ Logistik-Services GmbH & Co. KG mit Sitz in Brake ab.

Unsere Führungsstruktur

(GRI 2-9, GRI 2-10, GRI 2-11, GRI 2-12, GRI 2-13, GRI 2-14) Der Aufsichtsrat besteht zurzeit aus sechs Personen und entscheidet über Besetzung des Vorstandes. Die Anteilseigner entscheiden über Besetzung des Aufsichtsrats.

Der Vorstand besteht aus drei Personen und führt die J. MÜLLER AG: Verantwortung ergibt sich aus Geschäftsverteilungsplan und Ressortverantwortung. Der Vorstand berichtet an den Aufsichtsrat. Für operatives Geschäft zuständige Vorstände nehmen auch Geschäftsführerfunktionen in der J. MÜLLER Weser GmbH & Co. KG wahr.

In den operativen Gesellschaften gibt es weitere Geschäftsführer. Werden Aufgaben gesondert delegiert, geschieht dies als individuelle Beauftragung. Diese kommunizieren wir allen Mitarbeitern.

DAS MACHT J. MÜLLER

(GRI 2-6) Wir arbeiten mit verschiedenen Kundengruppen zusammen. Hier eine Auswahl:

→ Produzenten, → Empfänger,

→ Spediteure oder → Reedereien.

Aufgrund volatiler Märkte schwankt das Umschlagsvolumen in den einzelnen Produktbereichen. Die Kundenstruktur gestaltet sich vielfältig – vom international agierenden Großkunden bis zu mittleren Kunden.

1. Geschäftsbereich

  • Getreide und Futtermittel, Agrarprodukte, sonstiges Schüttgut

  • Maritime Proteine

  • Ship Services (Binnenschifffahrt, Klarierung, Befrachtung)

  • Betrieb

2. Geschäftsbereich

  • Frostprodukte, Stahl, Windkraft/Projekte

  • Kaffee

  • Technik

  • IT

➤ J. MÜLLER IST WIRTSCHAFTLICH ERFOLGREICH

 

(GRI 201-1) Unter Betrachtung der gesamtwirtschaftlichen schwierigen Bedingungen, im Kontext der weltweiten wirtschaftlichen Auswirkungen des Russland-Ukraine-Konfliktes, hat der J. MÜLLER Konzern im abgelaufenen Geschäftsjahr ein gutes Ergebnis erzielt. Die schlanken Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen haben sich hierbei positiv ausgezahlt. Die zur Verhinderung der Ausbreitung des Infektionsgeschehens innerhalb des Unternehmens implementierten Maßnahmen konnten im Frühjahr des Jahres 2022 weitestgehend zurückgenommen und zum Ende des Jahres 2022 gänzlich aufgehoben werden. Wirtschaftshilfen wurden auch im Jahr 2022 nicht in Anspruch genommen, und Kurzarbeit wurde vermieden.

Die Umsatzerlöse aus Dienstleistungen des J. MÜLLER Konzerns sind in 2022 um 40.000.000 Euro im Vergleich zum Vorjahr auf ca. 150.000.000 Euro gestiegen.

 

 ➤SO MACHEN WIR DAS: STRATEGIE, FÜHRUNG UND ORGANISATION

 

Unsere Werte, Grundsätze und Verhaltensnormen stehen in unserem Leitbild und in unserem Code of Conduct. Einer unserer Führungsgrundsätze lautet: Jeder ist ein Zahnrad im Uhrwerk J. MÜLLER.

→ Wir führen kooperativ, fördern Eigeninitiative und beziehen unsere Mitarbeiter mit ein.

→ Wir fördern unternehmerisches Denken.

→ Wir legen Aufgaben und Verantwortlichkeiten transparent fest.

→ Wir informieren direkt, lösungsorientiert und mit Respekt.

→ Fehler sprechen wir offen an und lernen aus diesen.

→ Unser eigenes Verhalten erfüllt Vorbildfunktion.

Einer unserer wichtigsten Werte: Glaubwürdigkeit

(GRI 2-23) Werte aufschreiben und Werte umsetzen: Das sind zwei Dinge. Glaubwürdigkeit bedeutet für uns in der Praxis: Wir sind verlässlich und berechenbar. Wir halten Zusagen und Vereinbarungen ein. Unser voll­ständiges Leitbild finden Sie auf unserer Website.

Vertrauensvolle und offene Kommunikation auf allen Ebenen

(GRI 2-29, GRI 2-12) Die Zufriedenheit unserer Kunden steht im Mittelpunkt. Dafür stehen wir in ständigem Kontakt und beobachten den Markt. So können wir Dienstleistungen anbieten, die aktuellen und spezifischen Anforderungen gerecht werden. Die Ergebnisse der Kundengespräche halten wir in Besuchsberichten fest.

Gegenüber unseren Mitarbeitern pflegen wir eine Politik der offenen Tür mit fairer, respektvoller Kommunikation. Es ist uns wichtig, dass dies auch für Kunden, Lieferanten, Behördenvertreter, externe Körperschaften sowie unsere Nachbarschaft gilt. Für die einzelnen Gruppen gibt es festgelegte Ansprechpartner.

→ Externe Anfragen oder Reklamationen leiten wir an die betroffenen Stellen zur Bearbeitung weiter.

→ Ein betrieblicher Notfallplan regelt die Kommunikation mit Behörden und Nachbarschaft.

Die Unternehmensleitung definiert die Unternehmenspolitik und integriert sie in Geschäftsprozesse, damit sie nicht nur in der Schreibtischschublade liegt, sondern umgesetzt wird. So gehen wir dabei vor:

→ Unsere Ziele teilen wir auf die entsprechenden Geschäftsbereiche auf.
In Managementreviews bewerten wir regelmäßig das Vorankommen.

→ Unternehmenspolitik und strategische Ziele sollen auf allen Ebenen der Unternehmensgruppe bekannt sein.

→ (GRI 2-22, GRI 2-26) Dazu gehört auch: Wir vermitteln unseren Mitarbeitern regelmäßig die Anforderungen von Kunden, Behörden und Gesetzen. Die Unternehmensleitung trägt die Verantwortung für den Informationsfluss und weist Zuständigkeiten, Verantwortungen sowie Befugnisse zu.

 

  • Nachhaltig handeln

    Zu Leistung motivieren

    Wachsen und investieren

    Erwartungen übertreffen

    Marktposition aufbauen

    In der Nische führen

  • Glaubwürdigkeit

    Kundenorientierung

    Initiative

    Zusammenspiel

    Identifikation

    Personalpolitik

➤VERANTWORTUNGSVOLLER UMGANG MIT RISIKEN FÜR UNSER UNTERNEHMEN

 

Vertrauensvolle und offene Kommunikation: Das hilft uns, Auswirkungen sowie Chancen und Risiken für unser Unternehmen zu identifizieren. Das ist wichtig, denn: Wir sehen unterschiedliche Risiken, die unsere Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage negativ beeinflussen können.

Dies ist eine Auswahl der Auswirkungen und Risiken, die uns aktuell beschäftigen:

 

1. Natur- und Umweltkatastrophen

Natur- und Umweltkatastrophen verursachen direkte Folgen für die Menschen vor Ort. Sie können sich jedoch auch auf die Nachfrage nach Umschlags- und Seehafenlogistik negativ wirken.

2. Neue Regulierungen

Neue Regulierungen (zum Beispiel im Lebensmittel-/Futtermittel- oder Umweltrecht) können Kosten steigern oder zu Mengenverlagerungen führen. Besonders dann, wenn sie Deutschland- oder EU-weit nicht gleichartig umgesetzt werden.

 

3. Arbeitskräftemangel

Fehlende Verfügbarkeit von ausreichend vielen und fähigen Arbeitskräften hat direkte Folgen für die Planbarkeit unserer Arbeit. Als Ausbildungsbetrieb gestaltet sich durch den gesellschaftliche Wandel, in dem Akademisierung, Individualisierung und Privatisierung eine immer höhere Bedeutung bekommen, auch die interne Nachwuchsförderung schwieriger.

4. Ansteigender Meeresspiegel

Der ansteigende Meeresspiegel durch die Gletscher- und Polkappenschmelzen hat Folgen für den Terminalbetrieb in Brake und Bremen. Es wird bis zum Ende des Jahrhunderts in der Zeitperiode 2071 bis 2100 ein Anstieg von 0,61 bis 1,10 Meter erwartet. (WW-I-8: Meeresspiegel I Umweltbundesamt)

 

5. Energetische Verfügbarkeit

Energieknappheit und Kostensteigerungen bei den für uns relevanten Energieträgern können unser Unternehmen stark belasten und unsere Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen.

6. Handelsbarrieren

Handelsbarrieren oder instabile politische Systeme: Je nachdem, an welcher Stelle wir in die Lieferkette eingebunden sind, betrifft uns das direkt oder indirekt.

 

Uwe Schiemann, Projektverantwortlicher Nachhaltigkeit

„Im Hinblick auf die Risiken sehen wir uns auch als Lösungspartner: In Sachen Lebens- und Futtermittelsicherheit tauschen wir uns eng mit Kunden und Behörden aus.“

Wir gehen unternehmerische Risiken nur dann ein, wenn wir den Ertrag nachhaltig steigern können und die möglichen negativen Auswirkungen für uns beherrschbar bleiben. Damit das möglich ist, erstellen wir jährlich eine Inventur: Zu dieser gehört auch der Risikobericht, in dem wir konzernweite Risiken beschreiben und bewerten.

Hohe Bedeutung von Häfen für die Gesellschaft

Häfen sind von höchster strategischer Bedeutung für Deutschland. Sie sind als Teil weltweiter Logistikketten systemrelevant für die deutsche Volkswirtschaft und sichern gut bezahlte Arbeitsplätze in der Region und im Bundesgebiet.

Brake leistet mit seinen Importen an Futtermitteln und Getreide einen wesentlichen Beitrag zur Sicherstellung der Versorgung mit Agrar- und Lebensmittelprodukten in Deutschland und ist u. a. ein wichtiger Logistikhub für den deutschen Zellstoffmarkt.

Es besteht eine Finanzmittelknappheit der öffentlichen Hand für die ausreichende Finanzierung der Hafeninfrastrukturmaßnahmen. Um die Entwicklung/das Wachstum nicht zu hemmen, ist es nötig, dass das Land und der Bund ausreichende Mittel für Neuinvestitionen und Unterhaltungsinvestitionen zur Verfügung stellen.

➤Nachhaltigkeit als Teil der Unternehmensziele

Als Familienbetrieb mit einer über 200-jährigen Tradition mussten wir uns schon auf viele Veränderungen einstellen. Da sind zum einen gesetzliche und regulatorische Änderungen. Etwa im Tierschutz. Zum anderen spüren wir auch Bewegung in der Bevölkerung: Immer mehr Menschen lehnen Fleisch aus Massentierhaltung ab. Auch der Ausbau der Windenergie beschäftigt viele.

Es sind nur zwei Beispiele. Sie zeigen aber: Viele Faktoren wirken unmittelbar auf unser Unternehmen und unsere Dienstleistungen. Als J. MÜLLER Konzern möchten wir diesen Veränderungen aufmerksam begegnen. Daher erstellen wir diesen Nachhaltigkeitsbericht.

Berichtzeitraum: 01.01.2020 – 31.12.2022

(GRI 2-3) Den Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen wir unter Bezugnahme auf die GRI-Standards. Wir erstellen ihn jährlich. Im vorliegenden Bericht finden Sie die Zahlen der Jahre 2020, 2021 und 2022. Vorstand und Geschäftsführung geben ihn frei.

Das Thema Nachhaltigkeit ist komplex und im Fluss. Daher haben wir ein Nachhaltigkeitsteam implementiert. Es arbeitet bereichsübergreifend zusammen und bringt Perspektiven aus verschiedenen Bereichen ein. Etwa aus dem Vertrieb, dem Personalwesen und dem Betrieb.

(GRI 2-16) Der Vorstand der J. MÜLLER AG und die Geschäftsführer der operativen Gesellschaften haben eine Nachhaltigkeitsbeauftragte bestellt. Ihre Funktion ist im Qualitätsmanagement angesiedelt – einer Stabstelle, die direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Unsere Nachhaltigkeitsbeauftragte verantwortet Umfang und Inhalt der Berichterstattung und berichtet direkt an Vorstand und Geschäftsführung.

Messbare Unternehmensziele

(GRI 2-12) Vorstand und Geschäftsführung legen regelmäßig messbare Ziele fest. Es fließen ein: Kundenzufriedenheit, Marktentwicklung, Qualitätsmanagement und Umweltziele. Einmal im Jahr findet ein Managementreview zum Festlegen und Prüfen der Ziele statt.

Welche Auswirkungen unsere Dienstleistung auf unsere Natur hat und wie wir sie reduzieren können, das hängt vom jeweiligen Geschäftsbereich ab. Deswegen legen die Verantwortlichen der jeweiligen Geschäftsbereiche Ziele für ihren Einflussbereich fest – in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung. In den Fällen, in denen es möglich ist, legen wir quantitative Ziele fest. Die Geschäftsführung beurteilt das Vorankommen der Umweltziele jährlich. Wir streben eine kontinuierliche Verbesserung an.

(GRI 2-17, GRI 2-18) Welche Auswirkungen unsere Dienstleistung auf unsere Natur hat und wie wir sie reduzieren können, das hängt vom jeweiligen Geschäftsbereich ab. Deswegen legen die Verantwortlichen der jeweiligen Geschäftsbereiche Ziele für ihren Einflussbereich fest – in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung. In den Fällen, in denen es möglich ist, legen wir quantitative Ziele fest. Die Geschäftsführung beurteilt das Vorankommen der Umweltziele jährlich. Wir streben eine kontinuierliche Verbesserung an.

Wenn wir Maßnahmen entwickeln, beziehen wir auch die Vorschläge und Erfahrungen der Mitarbeiter mit ein.

Damit wir kontrollieren können, ob die Maßnahmen effektiv sind, erhalten sie feste Termine zur Umsetzung. Hier halten die Bereichsverantwortlichen das Ruder in der Hand: Sie sorgen für die Umsetzung und kontrollieren die Wirksamkeit. Die Erkenntnisse geben sie an die Umweltmanagementbeauftragte weiter. Diese aktualisiert entsprechend den Ziel- und Maßnahmenplan.

Unsere Umweltleitsätze

  • Alle Stoffe umweltgerecht lagern.

  • Unsere Dienstleistung mit geringstmöglicher Umweltbelastung ausführen.

  • Alle Mitarbeiter in Sachen Umweltschutz, Maßnahmen sowie Arbeitsschutz schulen.

  • Mit Ressourcen schonend umgehen.

  • Abfallstoffe reduzieren und umweltgerechter entsorgen.

  • Lieferanten in unsere Umweltzielsetzung einbeziehen und verpflichten.

  • Prozesse und Verfahren im Rahmen der technischen und wirtschaftlichen Möglichkeiten ständig optimieren.

So beschaffen und vergeben wir Dienstleistungen, Geräte und Material

Ob Energie, Gerät oder Dienstleistung: Das alles beschaffen wir nach im Voraus festgelegten Verfahren und Anforderungen, die uns bei der Auswahl und Bewertung von Lieferanten und Dienstleistern Orientierung bieten. Wir kombinieren betriebliche Erfordernisse und niedrige Kosten mit der Einhaltung von Normen, Vorschriften und Richtlinien. Großreparaturen oder Investitionen muss die Geschäftsführung genehmigen.

Dienstleistungen, Geräte oder Einrichtungen beschaffen wir nach folgenden Kriterien.

→ Energieeinsatz
→ Energieverbrauch
→ Energieeffizienz
→ Umweltrelevanz
→ Nutzungsdauer

Drei Beispiele, was das in der Praxis heißt:

  1. Dienstleistungen für den Umschlag oder die Lagerung von Gütern, zum Beispiel Einsatz von Fremdpersonal, Begasungen, interner Transport: Wir vergeben sie nur an qualifizierte Lieferanten oder Dienstleister, die die entsprechende Zulassung und ein passendes Qualitätssicherungssystem besitzen.

  2. Schiffe, die als Partikuliere für J. MÜLLER im Einsatz sind, müssen den (niederländischen) Hygienecodex (GMP+ International Standard 4.3.) an Bord mitführen, umsetzen und die Einhaltung nachweisen.

  3. Zulassungsnachweise (etwa für Entsorgung oder Warenbehandlung) fordern wir bei den Lieferanten an. Qualifizierte Dienstleistungen fordern wir nach gesetzlichen Auflagen (zum Beispiel: UVV, BG, TÜV) an.

➤Der Weg zu unseren Themen: Wesentlichkeitsanalyse

Die nachhaltige Geschäftsstrategie und dieser Nachhaltigkeitsbericht basieren auf den Ergebnissen einer Wesentlichkeitsanalyse, die wir mit externer Unterstützung erstellt haben. Das Ziel dieser Analyse ist folgendes:

Wir definieren und priorisieren die ESG-Themen, die für unsere Stakeholder und die J. MÜLLER AG von wesentlicher Bedeutung sind. Daraus leiten wir unsere Maßnahmen und Ziele ab. Wir verwenden das Konzept der doppelten Materialität: Das heißt, wir berücksichtigen Interessen, Erwartungen und Auswirkungen aus zwei Perspektiven:

→ Outside-In: Was wirkt von extern auf unser Unternehmen und seine finanzielle Lage?

→ Inside-Out: Welche Auswirkungen hat die Tätigkeit von J. MÜLLER auf Umwelt und Menschen?

 

Zur Wesentlichkeitsanalyse sind wir folgenden Weg gegangen:

  1. Longlist und Fragebogen mit möglichen wesentlichen Themen erstellen.

    1. Nachhaltigkeitsaktivitäten und wesentliche Nachhaltigkeitsthemen bei Unternehmen der Logistikbranche analysieren.

    2. Vorhandenen ESG-Berichtsrahmen, Ratings und Trendberichte beachten.

    3. Interne Dokumente der J. MÜLLER AG analysieren.

    4. Unsere Mitarbeiter interviewen.

    5. Anforderungen der GRI berücksichtigen.

  2. Stakeholder befragen:

    1. Internetgestützte, repräsentative und anonyme Befragung der Stakeholder zum Ranking und zur Priorisierung der Themen: Befragt wurden Mitarbeiter, Betriebsräte, Führungskräfte, Vorstände, Geschäftsführer.

    2. Die Bedeutung der Themen bewerteten die Probanden auf einer 5er-Skala von keiner Bedeutung über geringe Bedeutung bis zu sehr großer Bedeutung.

  3. Schritt 1 und 2 als Wesentlichkeitsmatrix aufbereiten. Basierend auf:

    1. Stakeholder-Interessen

    2. Einschätzung und Bewertung durch Management von J. MÜLLER

Das Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse lautet:

(GRI 3-1, GRI 3-2, GRI 3-3) Für die J. MÜLLER AG liegt der Fokus auf Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, nachhaltige Geschäftsstrategie und wirtschaftlichem Handeln, Ressourcenschutz sowie Handlungsfelder im Kontext der Arbeitszufriedenheit. Diese Themen sind Teil unserer strategischen Handlungsfelder und Gegenstand der Berichterstattung.

 

Wesentlichkeitsmatrix